低调蓄势，构筑“软渠道”



    群雄并起，天下未定。中小企业管理软件市场自1997年逐渐红火开始，厂商间的竞逐就从未停息，在经历多轮产品战、价格战之后，今年又演变为渠道战：3月，用友高调发动“ERP普及风暴”；4月初，SAP宣称全力贯彻中低端市场战略；6月，123456又风风火火地启动针对低端市场的“一本万利”计划。

    面对杀声震天的同行，国内最早进入中小企业管理软件市场的任我行，却显得有些低调。为此，记者专程走访了任我行软件发展有限公司总经理邝宁。看似平静的背后，竟暗藏着一个庞大的渠道生态建设计划。

    “四有”专注渠道

    就在123456、用友等中高端厂商纷纷调整战略，转向中小企业市场之时，任我行已在这里耕耘了十多年，资历不可谓不深。用友软件董事长王文京就曾称邝宁为国内中小企业管理软件市场上最有发言权的人。

    从管家婆一款产品起家，到今天“管家婆”、“千方百剂”、“天地一网通”三大系列十几款产品，任我行对中小企业信息化需求的关注丝毫不减。这种对用户需求细致入微的把握造就了任我行优秀的产品品质。为了进一步实现让国内的中小企业都用上优秀软件的愿望，任我行在大多数中小企业软件都离不开的经销渠道上投入了大量的精力和热情。

    任我行有自己的一套独特“内功心法”，以此来聚焦对渠道的专注，这就是著名的“四有”：有利、有助、有情、有制。作为“有利”的一个独特体现，任我行对所有十几款产品实行终身免费维护、免费升级，把服务部分的利润全部让给代理，并对区域进行广告宣传和市场活动支持。在“有助”方面，任我行不仅在各省设立办事处，配备充足的销售支持人员和讲师，为各级经销商提供完善的技术支持和培训，并且还协助他们进行大客户开发。对于配合度高的经销商，任我行还为他们提供免费的企业管理培训课程，帮助他们提高自身的管理水平，拓展成长空间。将“有情”和“有制”相结合，任我行以严格的制度作为渠道运行的根本框架，同时又处处关心自己的合作伙伴，理解他们的情绪，尊重他们的想法，注重加强双向互动，鼓励他们通过任我行独有的天地一网通OA平台抒发感想，反馈意见和建议，就产品、销售、管理、服务等随时进行讨论和交流，如同家人。

    这套“四有心法”还要借助一部名为“风火连天”的“剑谱”才能发挥最大威力。“渠道是火，任我行是风，任我行的规模虽不大，但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成一个无敌舰队，抗风险能力大大增加”。邝宁认为在中小企业管理软件的渠道建设上，普通的“共赢”远远不够，还必须做到与渠道“共生”。在一荣俱荣，一损俱损的“共生”基础上，实现与经销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”，相互影响，相互促进。为了增幅这种“共振”效应，任我行在公司内部和渠道网络间建立起了一个电子商务平台——也就是任我行员工和其经销商每天必登陆的“天地一网通”。从“共赢”出发，与渠道“共生”，最终达到“共振”，邝宁坦言，这是任我行在市场竞争的惊涛骇浪中得以顺利航行的法宝之一。

    低调构筑“软渠道”

    为争夺有限的渠道资源，近来各大厂商都先后推出了声势浩大的渠道优惠政策。而一直在渠道建设上卓有建树的任我行，已经看得更远，并开始描绘其宏大的“大任我行”蓝图。

    “招式无穷变，但容易模仿，利益冲突始终不能解决。”邝宁认为，传统渠道政策修筑的是一种“硬渠道”，主要以短期销售利润为导向，软件厂商在赋予经销商利益的同时，也在转嫁风险。厂商、一级渠道、二级渠道，价值让度链上的每一个环节都在追求自己利润的最大化，即使以损伤系统整体利益为代价也在所不惜。这样积累起来的渠道优势，再大也是虚，而且越大越有可能被竞争对手拷贝复制，甚至还可能被策反瓦解。

    将社会营销理论、垂直营销系统（VMS）理论和任我行公司内部深厚的“侠”文化结合， 邝宁敏锐地提出“软渠道”的概念。与传统硬渠道概念不同，软渠道不仅包括了厂商与经销商的关系，还包括厂商与客户、经销商与客户、客户与客户之间的关系。厂商和渠道之间是平等的关系，厂商只是整个营销网络中的一个枢纽，是后勤中心，是补给站，为前线提供一切需要的服务和支持。软渠道不以厂商的需求为唯一主体，而是兼顾经销商和厂商双方的利益，倡导充分的双向交流，是一种更民主、更开放的新型社会营销模式。在软渠道的建设过程中，厂商最关注的不是市场份额和短期利润，而是其在经销商心目中的心理份额。这种心理份额的获得必须有一个长期的过程，从利益层面到情感层面，方方面面的持续投入才能换来丰硕的回报。以任我行自身为例，许多现在的核心经销商，就是从创业开始一直跟着任我行成长起来的，这样构建起来的渠道网，其强度和质量远远高于其他软件厂商以物质利益换来的渠道网。而且，这种优质渠道具有自发的成长性，尤其是在竞争对手的渠道政策过于偏激的情况下，常常为任我行带来一大批新伙伴，进而加速了其渠道主体模式由选择性分销（Selective Distribution）向互动式分销（Dynamic Distribution）和一体式分销（Confederative Distribution）的演化。

    在“硬渠道”的政策下，用户一向是作为产品的消费者来看待的，有时候为了追求利润最大化，客户甚至会成为厂商和经销商利益博弈的牺牲品。而“软渠道”的施行，能大大提高产品和服务的质量，客户在获得更多的使用价值后，将成为厂商潜在的事业共创者，以良好的口碑吸引更多伙伴加入到“大任我行”中来。

蓄势“大任我行”

    任我行还在用户追踪调查中发现，中小企业除了存在管理无序的困惑外，还极大地受缚于市场知名度和人脉关系的匮乏。为此，6月中旬，任我行在上海牵线搭桥成立了客户俱乐部，广大的中小企业的老板、经理可以自行组织期聚会，讨论他们关心的各种问题，交流经验，寻求帮助，甚至还可以实现一定规模的内部销售。这个平台是“软渠道”概念的再次演绎。

    作为任我行多年积累的经验总结，软渠道思想集中承载了任我行的文化精髓，表现在“大任我行”蓝图的方方面面。可以预计，任我行长久以来对软渠道的重视和建设，将会对整个国内软件市场的渠道发展趋势产生积极影响，对逼迫压货等极端损害经销商利益的不规范市场行为也将起到有力的震慑作用，一个更加健康的行业生态链将会逐渐形成。

    中小企业软件市场，“得渠道者得天下”已成为业内人士的共识。在暴风雨般猛烈的渠道争夺战中，任我行比对手多了一分睿智和厚重。用邝宁的话讲，渠道不仅仅是一种策略，更是一门艺术，要有宽广的胸怀和卓越的远见才能把握未来。

摘自2005年7月11日《电脑商报·华东版》